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大润发与飞牛网论寄生与独立

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来源: 作者: 2019-05-17 14:25:27

本期的文章从采访嘉宾詹国松说起,他的20年的经历伴随着大润发的成长,以他作为本篇文章的行文线索,再适合不过了。

大润发始于中国台湾,是润泰团体总裁尹衍梁创建,当时的背景是润泰团体所从事的纺织行业在90年代在中国台湾已是夕阳行业,因此,延续团体利益,已有资源如何嫁接到新的土壤是成为首要任务,大润发因此而诞生了。

大润发进入内陆市场已有十九载,而飞牛网作为其线上线下一体化的触角是从2013开始的,至今也走过婴儿期。我在查核大润发和飞牛网的资本架构,得出一个结论是:润泰集团是一个善于“合作”的公司,大润发始终以资本技术的交易完成每一次成长。

润泰团体与法国具有零售流通业经验的法国欧尚集团合资,引进更具国际观的营运管理模式。尔后,它们成立一家叫“高鑫零售”的公司,将“高鑫零售”100%控股中国大润发,就也就是说高鑫零售有两个大股东,一个是法国欧尚团体,一个是台湾润泰集团。

而飞牛网则是大润发与台湾电子商务网站Uitox合资共建的独立子公司,在资源方面,在初期2014年跟大润发有采购、人才、仓储、招商资源前期同享,但是在2015年已独立出来。

飞牛网财务处透露:在2014年飞牛网与大润发包括门店在内的所有经营业务合并财务结算,到了2015年双方就完全拆分独立结算。(包括飞牛网在全国依托大润发门店发货的营收部分,也是双方独立区隔结算,结算方式参照飞牛商城模式理解,即每个发货仓门店在飞牛网的事迹如同一个第三方入驻商家)

飞牛网创建于2013年6月的上海。

在2014年,其初始定位是做一家全品类自营+商城模式的B2C电子商务网站。其产品全部基于现有的线下货架和渠道商,而物流模式是华东大仓小包物流全国各地。

到了2015年6月,飞牛网推出“飞牛商场”,除大润发原有渠道的商品外,开拓新的版块,招募各种定位、层次的商家进驻,以延长线上货架。

到了2015年9月,伴随O2O呼声渐起,飞牛网也玩起了O2O,模式是基于LBS定位,就近大润发商超发货,商品涵括门店库存除生鲜以外的全品类,在物流环节采用自送+同城外包。在分销渠道开展校园O2O、企业B2B、社区便利店分销商计划。而在生鲜全品类,目前仅限华东区。

飞牛网对比起拿融资,吃快餐的互联网襁褓是有很大的优势的:

①在业务开拓初期,大润发能够为飞牛网提供仓储、管理、人材、文化等输出;

②在采购方面,联合大润发做基地直采有很大的优势;

③在营销定位上提供品牌背书,在卖场处处渗透“飞牛网就是大润发,大润发就是飞牛网”的信息;

④全国360家商超为其引流。

我为此与詹国松戏称:你们只管营销,后面的选品、仓储、物流仿佛已经妥妥的,但每位企业负责人深知,盲目的依赖会导致缺乏创造力。

飞牛网詹国松

飞牛网的人事上,没有空降兵,飞牛网首席执行官由大润发中国董事长黄明端亲自兼任,大润发纺织商品部总经理、飞牛网事业拓展部及物流配送部总经理袁彬兼任联席CEO,飞牛网生鲜采购和生鲜仓储是有20年大润发从业经历的詹国松。

詹国松是本期的佳宾,他的从业经历很丰富,也是从基层一步一个脚印做到现在。在中国台湾裕毛屋生鲜超市工作4年半,曾任职熟食课长、仓管课长、副店长、招商;于1996年进入大润发当任生鲜副里,食品经理;2000年派遣大陆大润发担任专员、店总、区总14年;在2014年12月加入飞牛网,担负生鲜采购和生鲜仓储负责人。

飞牛网的生鲜O2O版块犹如物流、营销等作为1个子版块在运营,詹国松透露:线上生鲜领域仅占了总营业额的7%-8%,在生鲜O2O布局方面,从配送周期作为区隔,上海全区外加杭州市区,嘉興市区,苏州市、昆山市、昆山市、宁波市区是自建物流配送,配送时间能控制在24小时之内,而苏北、安徽地区,配送时长控制在48小时,物流是外包合作。

飞牛网詹国松泄漏,2016在即时性O2O模块将不会开疆拓土,对即时性O2O消费其实不看好,归因于:

①若然要实现3小时送达O2O计划,仅两种模式,要么类似爱鲜蜂与便利店合作,要么做重自建社区店;

②曾体验O2O购物,线上货架与线下存量不能及时匹配,体验差;

③社区店合作,平台作为额外的流量入口,当产品同时在线上线下售卖,商家往往将较次产品售于线上渠道用户,而将较好的产品售卖于线下渠道用户;

④即时性O2O物流负担较大,而客单价仅为35元,要盈利不亏,商品质量不高;

⑤经调查,生鲜O2O用户对价格敏感性较高,用户没有黏性,当线上出现同类竞品价格更低,用户将放弃时效性而追求便宜,与此同时,中国家庭的生鲜类目消费计划性远高于即时性。

前阵子黄明端接受了媒体采访,透露的数据着实让人大吃一惊,飞牛网作为大润发的投资的子公司,由于没有对外融资,所以盈亏数据能够直接反映在大润发投资栏目报表上,从而让大股东高鑫零售的股价也有了心跳的节奏。在2015年报表中,电商业务营收占比已经占到全部大润发报表的7.2%,飞牛网去年用户已经突破990万,GMV(成交额)已突破10亿元,但是整体却亏损1.75亿元。

这次的飞牛如同脚陷泥沼,却被每个财报牵着走,管理层在扩张和亏损方面需要找到新的平衡点。因此,全部公司倡导做“细水长流”的生意,这个概念在永辉电商的负责人姜洋口中也曾经出现过。因此,如何逐步止损,如何阶段性投入就变成一个重要的命题。

飞牛网委任大润发老派担任重岗,核心干部都以摸着石头过河的战略经验前进,团队缺乏一种爆发力,对暴光的渴求也不如互联网新贵强烈,但是,飞牛网还是做出了业绩,拿华为运用各大平台APP下载数据比对。

一个传统企业踏上互联网之路,在人材选择上首要条件是“传统行业里面最懂互联网的”。在采访进程中,在这点上并没能感知詹国松对互联网有多大的天赋,感觉更为深入是詹国松对零售商超精细化管理这套老本领,想要照搬到移动互联网世界。

从访谈的节奏看来,他是一个基于数据,理性分析的职业经理人。他游走在传统和移动两端,总结出下面的经验:

①对于传统的商超,我们通过前期对当地人口调研、收入调研、竞争对手调研分析,几近就能预知每天的营业情况,但是互联网不是这样,每一次活动的预估远没有线下的精准,波动性很大;

②线上和线下的客群不一样,大概只有30%是堆叠的,因此我们并没有刻意去做线上线下互通引流,或者会员卡打通等计划,而基于此,我也相信传统商超永久不会消失。

③线下活动需要长期计划,把节点选择在人流最高峰的日期和时段,整个链条比较长而固定,缺少灵活性;而线上却相反,有好的产品,当晚做文案图片,第二天清早就放出,傍晚结束,单品下架,不需要做长尾,短平快硬的节奏。

④对于传统商超,生鲜可以作为一个不盈利或战略性亏损的品类去吸引人流,由于消费者逛商超同时有顺购其他日用产品的习惯,然而互联网用户,定向性购物,买完就走,除非捆绑,否则难以带动其他品类的消费。

⑤线上比价容易,用户没有忠诚度,切勿烧钱做促销。

他从一个线下精细化管理者到线上的一线实操者,里面有很多有意思的碰撞和经验,既文能武,下面是一些他硕士学位的论文选摘,主题是《大卖场在中国市场的促销战略分析》,通过内容你也许能窥测传统零售业近20年的转变。

大卖场现状分析

在高度竞争的中国市场,各大卖场在经过十几年的经营后,已高度的均质化,也就是说大家的经营模式、行销和销售方式、促销手段都已是大同小异,如今天沃尔玛或家乐福推出的低价促销,明天另外一家竞争对手为巩固自己的销售额,也会推出类似的促销手段;之前大家的营业利润高,可以用降价促销来打低价战,但现在低价战如一把双面刃,对营运能力较不好的卖场公司,长时间的低价战,犹如是流血经营,要在利润和销售额之间取得平衡的难度愈来愈高。

客群分析

从90年代中期以来,除量变外,大陆消费市场也开始了质变,不再一窝蜂的只挑便宜的商品,以满足基本生活所需而已,而是提高了对商品质量要求。且随着商品经济的发展,产品开始多样化,商品可选择性提高,消费者也比较挑剔,购买行为也较为理智。

另外随着社会结构变得以小家庭为主,工作时间变长,时间本钱因素渐渐成为现代消费者锱铢必较的问题。因此节省消费者的时间和精力,提高购物效力和方便程度,成为现代零售销售必备的经营条件,用以吸引消费者、创造财富的竞争策略。

在采访的最后,我往往会发问嘉宾,你们的未来的战略料想,詹国松反问我:你采访过这么多做生鲜的企业负责人,哪个是做出盈利的呢?在文章的最后,我希望将这个问题抛给所有正在做生鲜的同行。

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